集團管控是集團型公司總部對所有權屬公司實施的管理控制與統籌協調。是母公司圍繞集團整體發展戰略，對權屬公司戰略定位、業務運營、經營管理、協同發展、對外合作等方面進行的自上而下的系統性、全局性安排。集團管控通過完善治理機制、選擇管控模式、設計組織架構、明確權責邊界、細化管控流程和制度、統一企業文化等組織行為，使集團不同層級、不同板塊之間相互協同，產生“1+1>2”的協同效應，確保集團戰略目標的實現。集團管控作為企業的頂層設計，目的是要確保權屬公司在獨立開展業務運營的同時接受集團的監督管理，能夠以集團價值最大化為最高目標。
二、集團管控體系模型
集團管控是企業隨著業務擴張、規模擴大而不斷衍變的一套管理系統，它往往與企業的規模化、多元化、多層級、跨地域發展同步出現。隨著業務復雜度的提升、企業規模的擴大、子公司類型的多元化，企業面臨的管控難度不斷加大。如何通過管控機制的設計改變各權屬公司各自為戰的局面，確保資本的放大效應，實現集團的整體協同，是企業面臨的一大難題。企業要實現總部對于權屬公司的有效監管，必須建立起一套能滿足企業發展需要的管控自適應體系。有效的管控體系必須緊扣戰略目標，并且由法人治理、組織結構、權責分配、制度安排、文化根植等層面的內容共同構成。
圖 1 集團管控體系框架（基實模型）
三、集團管控模式
“財務型管控”、 “戰略型管控”、 “操作型管控”是公認的集團管控三種模式，這種“三分法”管控模式最初源于 20 世紀 80 年代美國咨詢師邁克爾·古爾德等人合著的《戰略與風格》和《公司層面戰略》等著作，邁克爾•古爾德等人在專著中指出集團公司對下屬企業的管理風格、管控偏好大致可以分為財務導向型、戰略導向型、操作導向型。在三種不同管控模式下，集團公司與權屬公司之間的權責界面、集分權程度、集團管控目標、集團總部定位、集團管控手段、管控重點等各有不同。財務型管控模式是典型的分權管控模式。集團主要以財務指標對權屬公司進行監管和考核，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值的最大化為首要目標。戰略型管控模式是介于集權與分權之間的管控模式。集團公司以戰略協同、業務協同、總體價值最大化為目標，主要通過建立統一的戰略體系，對權屬公司的業務發展戰略施加影響等手段實現管控，總部不僅是投資決策中心，更是戰略決策中心。 操作型管控模式是集權的管控模式。集團總部既是經營決策中心，也是管理中心，集團通過總部業務管理部門直接參與權屬公司的生產經營和業務管理，目標是通過子公司經營行為的統一實現集團整體協同發展。
四、集團管控模式選擇的影響因素
對于大型企業集團而言，各權屬公司的不同產權關系、各業務板塊的戰略關聯性、各板塊的業務成熟度、各權屬公司的管理成熟度等因素都影響著管控模式的選擇，對這些因素的分析是進行集團管控模式選擇首要前提。
圖 2 集團管控模式影響因素（基實模型）
股權比例：集團對權屬公司持股比例不同，控制力與話語權也就不同。集團處于控股地位時通常傾向于集權化運營，反之則傾向于分權化運營。戰略關聯性：子公司的業務方向與集團總體發展戰略的一致性越強，其在集團產業布局中承擔的角色越重要，集團對其控制愈傾向于集權化。
業績貢獻度：子公司的經營業績對集團總體經營的貢獻越大，對集團其他業務的協同作用越顯著，集團對其關注度愈高，對其控制手段的選擇愈謹慎。
業務成熟度：子公司業務發展越成熟，市場地位越穩固，經營業績越穩定，集團越敢于放權。
管理成熟度：子公司的治理機制完善、組織結構和管理制度健全、與母公司協同性良好，表明其管理成熟度越高，集團越傾向于向其授權。
管理風格：集團領導層獨有的價值觀和管理風格一定程度影響集團管控的文化氛圍，影響管控模式的選擇。領導層致力于建立開放包容、高度信任的文化氛圍，也就更偏好授權。
四、集團管控模式的權變選擇
對于不同的企業集團和同一企業集團的不同發展階段，必須要有不同的管控模式與之相適應。在確定集團的管控模式時，上述六因素只是選擇管控模式的邏輯基礎，在實際管控設計中，必須緊扣集團整體發展戰略，針對不同子公司綜合、權變的考慮上述六因素，靈活運用“三分法”，設計不同的管控模式，在不同的子公司實現集權與分權的平衡、控制與靈活的平衡。管控模式的核心是針對集分權程度做出最利于集團戰略目標實現的選擇。從具體職能權利來看，主要是通過戰略規劃權、投資決策權、經營計劃權、業務控制權、采購權、人事權、財務控制權等基本權利在集團和子公司之間的恰當配置來確定總部與權屬公司之間的管控模式。
圖 3 集團管控模式權變圖（基實模型）
在實際操作中，必須綜合考慮集團戰略和子公司的業務定位等因素，針對不同子公司選擇不同的管控模式，即使是同一管控模式下，針對不同子公司的具體權責界面也應各有不同。不存在一招打遍天下的“最佳管控模式”，一定是權變的混合型管控模式。
