數年咨詢顧問生涯中,感受最深的,恐怕就是招商項目了。猶如足球比賽,熟知營銷規律 、見慣成敗的我們,深知“中場”比“臨門一腳”更重要;而客戶們則更側重一些所謂“策劃”﹑“點子”﹑“技巧”﹑“運氣”﹑“能人”,興奮點卻都在 “臨門一腳”。再加上一些“招商團隊”﹑“招商策劃大師”的誤導,偏見的思維模式與倒行逆施的行為就象雞與蛋一樣輾轉相生,我們離正常的渠道信任越來越遠。 “黃鐘毀棄,瓦釜雷鳴;讒士高張,賢士無名”,管理顧問、渠道培訓用武之地不多見,江湖術士策劃師、激勵成功談判術滿天飛;企業獲得的最后只能是虧損,資源被嚴重浪費了。
只要招商、不要“幫商招商”的老板
一家實力非常雄厚的食品飲料企業。它技術先進 、設備優良,長期是一批國內外食品飲料大企業的加工基地,品種很多,質量優異。眼紅品牌運營者的豐利﹑自慚生產利潤的微薄,自己注冊了幾個響當當的“品牌”(其實僅僅是商標),要我們幫它“招商”。但是,他們只要“經銷商”,“不要營銷組織”;對于所招的經銷商,至多派一兩個“業務員” 來“發貨收款”。 溝通不成,我們拒絕合作,他們自己在省城找到了經銷商。 一年過去了,他們支付了一系列商場的進場費、陳列費,經銷商也按照約定進行了市場維護,但他們的產品一瓶沒賣動。 到2004年度,貨物全部撤柜,一年的銷售費用白扔,廠家﹑經銷商都是有賠無賺。 當然,白白付出的一年市場機會成本就難以計算了。 傷痛之余,董事長又想起了我們:“能不幫忙找個公司,有償租用我們的品牌﹑推廣我們的產品?”“我能否向五糧液、劍南春那樣做品牌有償使用”?我說,“有誰愿意有償使用我的名義﹑自籌資金 、幫我把我的孩子養大、再還給我?”但是,如果有位著名的政治家、或其他領域的名人,尋求“有誰愿意有償使用名人的名義﹑自籌資金、幫名人把名人的孩子養大 、再還給名人”,響應者是否會多得多?
把“招商”當目的的老板
一家面向美容院招加盟商的企業,努力誘使加盟商多進貨,至于如何為加盟店服務,如何打造“通過加盟店銷售而不是銷售給加盟店”的價值鏈,如何完全站在加盟店的角度為之規劃采購結構 、不以暫時進貨多寡定政策,如何策劃、如何培訓,該化妝品企業老板卻概不關心。 我們倡導的“價值鏈建設”, 規劃的企業對加盟店的種種服務, 則成了花瓶﹑擺設,咨詢顧問成了“只負責出謀招商﹑不負責對加盟者服務”的空架子。
這類老板實際重用的,僅僅是那些能馬上招到商的“地區經理”;而這些可憐的﹑本來未來可以成為“職業經理人”的“地區經理”們,在職場的自身價值將隨著一次次的“圈錢式招商”,而“邊際效益 遞減”,最后無法給任何老板創造價值,甚至將會被經銷商“追殺”。
為什么非要“招商戰略”不可? 我們認為,“招商”僅僅是企業實施“渠道戰略”的工具;而渠道戰略,僅僅是企業“資源戰略”的一部分;“資源戰略”又服務于企業的 、與“戰略目標”相匹配的“企業核心能力規劃”。 即是說: (1)”招商”是“戰略”。 招商不僅是指招“錢”,更重要的是“資源互補達到資源最優匹配”,是公司的技術資源、產品資源﹑品牌資源﹑財物資源﹑渠道服務資源,與經銷商網絡資源﹑當地社會關系資源﹑資金資源﹑人力資源等,在“價值探索﹑價值發現﹑價值評估”的基礎上 ,圍繞企業戰略目標而進行“價值組合”。 所以,在銷售障礙不同的各個地區﹑在產品與品牌不同生命階段﹑在企業資源不同的各個地區,企業的招商意圖,企業所要的渠道資源,是不大一樣的。 因此,絕對不能在沒有戰略﹑或戰略目標不明的情況下“招商”。 否則,這種“招商”就是圈線﹑就是騙人。 (2)招商是“戰略業務單位”共同的行為而非個人行為。 企業通過向“準合作者”說明企業戰略意圖﹑論證企業戰略目標的可行性及實現目標后的渠道愿景,通過展示企業已有資源﹑闡述企業所需資源﹑以及企業的價值交換政策,通過企業品牌對渠道合作者的承諾 ,來實現與渠道成員一起的精誠合作﹑價值共創﹑共同提升。 這就是“招商”。 所以,“招商”成敗的相關因素中,業務人員與渠道“準合作者”的私人關系,僅有“牽線搭橋”之作用,并不十分重要;業務人員的個人威望﹑個人品牌 ,僅有錦上添花之用。
如果“招商”過于依賴業務人員的個人人脈、朋友關系,即使給你帶來大量經銷商,你的渠道規劃能力﹑渠道服務能力﹑生產能力等等跟不上 ,最后反而會不得不退貨﹑賠償。“招商”成為“招傷”。 戰術的問題戰略“辦” 以很多人耳熟能詳的三本書《誰動了我的奶酪》﹑《執行力》﹑《沒有任何借口》為例。三本書用之不當時,就成了企業管理者企圖用“百姓吃藥”的方式來解決“皇上生病”的問題。 反應到“招商”問題上就是,三本書在手,總部從此可以不必追求戰略的正確與否,招不到商﹑經銷商質量不高都是下屬執行力不夠;下屬如果找到客觀的癥結如企業為經銷商創造價值不足 、為經銷商創造的價值權重不夠等,主管就可以指責他們“找借口”,上級就有權“動他的奶酪”。 具體招商人員(業務員﹑區域經理)則只敢從自己身上找原因:談判技巧不夠高,拜訪客戶次數不夠等等,久而久之,就會產生“不承認戰略的作用”的心理。
許多業務人員已經是大企業的銷售總監級別的人物了,也還持有“戰略無用論”的心態。恐怕就與這三本“寶書”的誤讀有關。 但是,其 實招商中的問題,多數是戰略問題而不是具體經辦人“找借口”的問題;就是有些表面上是“執行力問題”的問題,其 時也是戰略能力﹑戰略資源、戰略績效等方面出問題了。 我們把招商工作中的經常出現的部分問題﹑管理者針對這些問題的借口﹑戰略層次的真實原因簡單列表如下:
常見問題 | 淺層次原因 | 戰略層次原因 |
招不到商 | 業務員偷懶,傳播面不夠,業務員與經銷(加盟)商私人交情差或能力差 | 企業為渠道成員創造價值不足,所創造價值權重不足,所創造價值不為人知,亦即品牌承諾、品牌表現等戰略層次問題沒有解決 |
招的商質量不高 | 業務員能力不足,“關系”不硬,信息不充分,沒有找到好經銷商 | 經銷(加盟)商有大小之分﹑有價值取向不同之分,但卻沒有絕對的優劣之分;企業戰略目標不明,沒資源評估工具,沒有價值組合的戰略,而奢求業務員能找到”規模大﹑網絡全﹑只做我們一家產品﹑資金充足﹑肯投入的完美合作者”,無異于緣木求魚 |
經銷商“變卦”,如“不肯投入” | 業務員無能或經銷(加盟)商“素質差” | 搬運工式經銷商,整合資源的營銷商,投資分紅的閑置資源商,各有用處。有戰略則萬物皆備于我,溺于技巧則機心互動變故叢生 |
招商戰略五步要義
如果能消除圈錢﹑算計的“機關算盡心”,老老實實地把“招商”看作是“資源互補﹑價值共創”的機會 ,就可以學習“招商戰略”,并以“招商戰略”為起點,迅速組織﹑并不斷優化你的營銷網絡。 簡言之,“招商戰略”可以五步完成:
第一步:明確投資者自己“意圖”
你想用怎樣的產品 ,滿足怎樣的需求;你個人的興趣偏好怎樣。許多老板其實并不知道自己想干什么。例如上述那家技術實力非常雄厚的食品飲料企業,老板酷愛技術、愛與技術類專家學者交往,卻不愛政治 、策劃等方面的社交,對職業操盤手又心存疑嫉,不肯、不敢建立營銷隊伍。那么,你所選擇的企業定位,就只能是“生產加工型企業”或技術型企業;勉強自己做營銷,就會“招傷”、“招麻煩”,遇到很多痛苦。
第二步:資源分析
你想用這種產品﹑滿足這些市場需求,你將遇到哪些購買障礙,克服或部分克服這些障礙需要怎樣的資源 ,包括資金﹑人力資源,包括渠道資源﹑終端資源﹑媒介資源﹑政府資源﹑社會資源等,及整合資源的“模式資源﹑智力資源”。 上述那家技術實力非常雄厚的食品飲料企業之所以招商成了招傷,就是自己沒有相應的營銷服務資源與經銷商的終端網絡資源去對接,導致自己的產品資源 、經銷商的終端網絡資源全部浪費。而那家化妝品企業,壓根就不愿意去評估、匹配資源:只有招商隊伍、不要整合渠道其他資源的隊伍,誰被招商誰就會被傷。
第三步:確定戰略目標
以你所擁有、所整合的資源 ,能滿足到多大的市場需求﹑擠壓到多少競爭對手﹑從而實現多大的市場占有率﹑多大的利潤。有了這個目標,才能確定所需招商的數量、結構。許多在招商階段大獲全勝最終卻雪崩的企業,如以前的“標王”,基本上都是盲目招商,最終資源匹配力貧乏、“力不從心”而死。
第四步:招商策略
依據你的自身資源,你能對怎樣的渠道資源作出具有競爭力的價值承諾;依據你的戰略目標和自身資源,怎樣的合作者是你必須爭取的 ,怎樣的合作者是作錦上添花之用的,怎樣的合作者是聊勝于無的, 怎樣的合作者是陷阱、必須理性對待的,怎樣的合作者處于競爭對手的優勢屏障之內、是你無法獲取的;你“渠道價值組合”與“渠道服務能力組合”是什么。當你覺得“經銷商的素質都很差”時,其實就證明你缺乏渠道戰略的規劃。因為,每個經銷商都一定有利用價值,否則就沒有了存在的理由;每個經銷商都有缺點,你一定找不到一個資金最多 、網絡最全、社會資源最豐富、只做你一家產品的經銷商;就象世界上不可能存在外貌最美麗、才華最出眾、資產最雄厚、心地最善良、最溫柔體貼、從沒被人追求過的30歲美女。 如果你有渠道戰略,你就會知道,怎樣的經銷商應該怎樣去利用,怎樣從價值上組合、從時間階段上組合、從終端服務上組合,就不會抱怨經銷商質量差 、招不到商。
第五步:實施招商
用怎樣的渠道服務體系 ,分權重﹑分輕重緩急地,為怎樣的渠道合作者服務,達成怎樣的渠道合作愿景,其中包括你自己公司戰略目標的實現。 就是說,招商成功的標志是資源互補之后,整個渠道網絡中所有利益單位(經銷商、供應商、員工、股東、社會其他利益相關者)的價值,都能被承認 、被其他成員以“可以接受的價格”購買(當然,價格越高越好);所有利益單位(經銷商、供應商、員工、股東、社會其他利益相關者)的愿景,都能在“渠道共同愿景”中得到體現。否則,僅僅憑業務人員的個人素質 、私交,是建立不起“價值鏈”的。