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    決勝招聘:工作分析的重要意義及開展時機


    工作分析定義
    工作分析也稱“職位分析”,是在全面了解工作(職位)的基礎上,提取管理所必須的、有關工作方面的信息,并依據企業戰略及組織運營的需要,對工作進行重新梳理,并進行詳細分析的過程。

    工作分析的重要意義
    工作分析對于企業及組織發展有著維持及推動發展的作用。工作分析也是人力資源管理工作的基礎,其分析的質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

    人力資源規劃
    在制定企業人力資源規劃方面,工作分析的結果,可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據。

    招聘與配置
    在招聘、甄選和配置人員方面,通過工作分析,崗位所需的經歷、能力、技能、學歷等條件被一一確定,這就為人員的選擇提供了依據,從而避免了選人用人的盲目性。企業只有招聘到所需的人員,擁有合理的員工隊伍,才能保證企業的穩定以及長期的發展。與此同時,企業通過工作分析,能夠獲得崗位工作的全面信息,發現崗位配置的不當之處,找出工作中各種不合理的因素,進而優化企業流程,使人力資源得到最優化地配置,例如,在實際工作中,定編對于HR是一項比較頭疼的事情,但是如果有工作分析的結果數據支撐,定編就有理有據了。

    績效管理
    在績效管理方面,一是績效考核能否達到激勵和衡量企業員工業績的目標,很關鍵一點就在于考核的指標和標準是否具有客觀性和公正性,而要做到這一點,工作分析是關鍵的一個環節,只有崗位職責明確清晰,才能為設計出科學的績效考核標準提供依據;二是通過工作分析,企業就可以明確崗位的工作職責和工作任務,建立了規范化、合理化的工作程序和結構,企業人員能更為合理地運用技能和經驗,合理地安排工作、完成任務,少走遠路彎路,從而提高工作績效。

    薪酬管理
    在崗位薪酬價值評估方面,通過對崗位進行工作分析,依據所收集的資料信息,對崗位的相對價值可以進行客觀評價,使薪酬管理工作真正做到客觀化、科學化。

    培訓與開發
    在培訓與開發方面,通過工作分析,各崗位的任職資格更為清晰,企業可以據此來制定培訓和開發工作,這樣能使新員工依據任職資格標準更快的適應新的工作崗位,對于老員工來說,使老員工能夠通過培訓,更加勝任現有的工作。同時,企業可以根據自身狀況,系統性進行崗位配置、崗位類別及崗位等級設計,對員工進行準確定位后幫助他們規劃職業生涯,確立發展方向。

    員工關系管理
    在員工關系方面,通過有效的工作分析,可以改善勞資關系,避免員工與企業雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。

    工作分析的目的
    首先需要明確的是,企業進行工作分析主要是為了解決以下6個重要問題,
    工作的具體內容是什么(what)?
    這項工作是由誰來做的(who)?
    這項工作要求什么時間內完成(when)?
    完成這項工作的環境及地點怎么樣(where)?
    通過哪些方法可以完成此項工作,以及在此項工作中我們要避免的誤區(how)?
    做這項工作的目的是什么(why)?
    要弄清楚工作任務相關要素的5w1h,總結一下就是干什么、誰來干、干多久、在哪干、怎么干、為啥干。

    我們知道如果將工作分析做得非常細致,就需要了解這項工作的方方面面,相關工作量是非常巨大的,需要企業各方面人力的支持與配合,同時對時間、工作分析訪談人員的經驗都有所要求。甚至有的時候在企業開展新業務時,由于設置了新的崗位,崗位上工作的人員對這項工作不太了解,工作分析難度加大,工作分析的整體進度也無疑延長了。

    有的企業如果需要對所有核心崗位進行工作分析,全部做下來需要3個月以上才能完成,可見工作分析是比較耗時的。企業在開展工作分析的時候必須結合企業的實際情況,權衡開展工作分析的迫切性與開展工作分析所需承擔的各種成本,當利大于弊時,我們就需要去做這項工作,并且要本著認真仔細的態度將這項工作做扎實。

    工作分析開展時機
    究竟什么時候做工作分析比較合適呢?這里我給出幾個建議,當企業出現下面這些狀況時,就是暗示企業應該進行工作分析了。
    缺乏明確、完善的書面崗位職責說明書,員工對職位的職責和要求不清楚;
    雖然有書面的崗位職責說明,但職責說明書上所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符,很難遵照它去執行;
    如果企業經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象時;
    企業經常出現忙的人忙死,閑的人閑死,工作量嚴重失衡的情況;
    當需要招聘某個職位上的新員工時,發現很難確定用人的標準,通常都是憑著領導的主觀印象決定是否聘用;
    當需要對在職人員進行培訓的時候,發現很難確定培訓的需求;對在職人員培訓,培訓效果不好,普遍反映培訓沒有針對性;
    當需要建立新的薪酬體系時,無法對各個職位的價值進行評估;
    當需要對員工的績效進行考核時,發現很難根據職位確定考核的標準;
    當新技術出現,導致工作流程發生變革和調整時;
    組織結構發生了調整,有新的崗位出現時。

     

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