最早提出學習型組織的一些概念可以追溯到70年代美國哈佛大學的阿吉瑞斯和舍恩。1977年阿吉瑞斯有《哈佛商業評論》上發表了《組織中的雙環學習》 ，首次提出“組織學習”的概念：《學習：一種行動透視理論》，詳細并正式界定了“組織學習“概念，同時也對“組織學習”類型進行了劃分。他們認為學習可以劃分三種類型:適應性學習 、單環學習以及于1978年與舍恩合著《組織學創造性學習》，并提出創造性學習是組織學習的發展階段，這種學習方式能對組織規范進行探索與重建。從20世紀80年代開始 ，在企業界和管理思想界，出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞等世界一流企業，紛紛建立學習型組織 。初步統計，美國排名前25名的企業，已有20家按照學習型組織的模式改造自己。已經成為時代標志的著名的微軟公司，其成功的秘訣就是傾心建立學習型組織 。1994年，隨著美國麻省理工學院的彼德。圣吉《第五項修煉》的出版，是學習型組織發展的一個新高度，該書的出版引起了對學習型組織更為廣泛的興趣 、研究與實踐，圣吉要其學習型組織理論中，完整地提出了組織發展的最高目的，即在個人價值得以體現的同時，也使組織績效大幅度地提高，他提出的五項修煉組織模型的開創性工作 ，為學習型組織的研究提供了一個堅實的基礎。
2001年是學習型組織理論在全世界掀起了一個實踐的高潮 ，世界500強的許多公司都在試圖建立公司長久的學習架構。之后，由于各方面的原因，更因為實踐學習型組織是一項長久的戰略安排，很多人和企業在經歷了熱熱鬧鬧的啟動之后 ，發現很難入手或深入持久地開展下去。學習型組織漸漸地從“熱潮”趨于“理智”，這是一種回復理性、回歸本色的表現，表明學習型組織將以一種更為成熟的姿態 ，使企業組織的保持持久的生命力。學習型組織理論在實踐中不斷發展和深入人心。在如今的知識經濟時代，“團隊”越來越成為職場雙方所關注的對象。在如此強調“團隊“的今天 ，如何促進團隊建設，成為了企業走向成功的關鍵因素之一。
建設好一個好的團隊 ，必須掌握團隊的四大要素——目標、關系、規范和領導力。也就是說團隊的領導者要運用領導力去促使成員的目標一致，并建立和諧的人際關系和規范的流程和標準 ，讓一群人從不認識到相互了解協作，逐漸凝聚成具有戰斗力的團隊。而在團隊的發展過程中，會經歷形成期、振蕩期、正規期和收獲期四個階段，在這四個階段中 ，HR又分別起到不同的作用。在組建團隊前，HR需根據組織愿景及團隊目標給團隊制定用人標準，并選配合適的成員。除了對知識技能要求外，更重要的是考察團隊成員的合作意識 ，并在個性特點方面做到互補搭配。
團隊形成后 ，成員在執行任務中，因為相互不了解、流程不規范等因素，往往會遇到很多困難，并有可能造成成員間相互指責，或者懷疑團隊領導者的能力，甚至有可能有人中途退出 ，這就進入了團隊的振蕩期。在振蕩期間，HR可以通過組織類似拓展培訓的團隊活動，并廣開多種溝通渠道，協助團隊成員相互了解，促使團隊快速進入狀態 ，并逐步建立共同愿景和規范的操作流程，營造出相互協作的工作氛圍。
經過一段時間的努力 ，團隊成員逐漸了解領導者的想法要求和組織的目標規矩，相互之間也經過了解而熟悉信任，違規事項也逐漸減少，此時團隊進入正規期。在這段期間，團隊領導者需要挑選核心成員并培養其能力 ，以建立更好的授權和更清晰的權責劃分。HR適時的組織相應的業務及管理培訓，不僅使團隊成員更好更快的了解流程規范，達到組織要求，更重要的是能提升個人技能及管理知識 ，而且通過一些活動行為使團隊形成知識分享 、相互促進相互學習的學習型組織。
上面三個階段過后 ，將會迎來團隊的收獲期。此時的團隊成員都具有強烈的一體感，組織將會爆發前所未有的潛能，創造出前所未有的成果。而要想不斷提升團隊成員的績效并保持旺盛的團隊士氣 ，HR將必須為團隊量身定做一套以團隊為基礎的績效管理體系和獎勵機制。這套績效管理體系和獎勵機制中，除了考核團隊本身的績效外，還需要通過增加部門間和崗位間的評價指標 ，強化部門和崗位之間的支持和協作，并把團隊的整體績效和個人績效結合 起來。越來越多的企業發現，客戶對產品或服務的要求越來越高，而要高效率的達到較高的客戶滿意度，僅僅靠單個的優秀員工已經很難實現，這就要求企業的組織形式必須是高效率的 。沒有完美的個人，只有完美的團隊，團隊正是以此優勢而受到極大的歡迎。但要建設一支績效卓越的團隊，需要在較長的時間里完成大量細致的工作。而HR部門在此過程中將發揮越來越重要的作用 ，這也同時對HR管理人員的能力和素質提出了更高的要求。
那些設法創建學習型組織的管理者們已經發現 ，在這種新的組織模式下，組織設計的各維因素都要做出改變。圖1對照了兩種不同的組織設計：其一是以高效率作為績效目標，其二是以持續的學習作為目標 。我們從組織設計的五方面要素，即結構、任務、系統、文化和戰略進行考察。
圖1：從高效率的績效到持續的學習
從縱向型結構向橫向型結構的轉變
傳統的最常見的組織結構一直是從下層到上層 ，都是按照工作的相似性而將組織所要進行的活動加以歸并和分組的。這樣的組織一般很少能形成跨職能部門的合作，整個組織的協調和控制是通過縱向的層級鏈 ，且決策制定權集中在高層管理者手中。從促進高效率的生產和技能的縱深發展角度看，這種結構可能是相當有效的。職權層級鏈為大型組織中的監督和控制提供了一種有力的手段 。然而，在迅速變化的環境中，不僅層級鏈負荷過重，而且僅僅依靠高層經理人也很難對問題或機會做出足夠快速的反應。
學習型組織摒棄了造成組織高層管理者與技術核心層工人間巨大隔離的縱向結構 。它是圍繞橫向的流程或過程，而不是職能部門來創設新的結構，縱向的層級鏈得到明顯縮短，而且或許僅保留很少量的資深經理人員從事傳統支持性的職能 ，如財務和人力資源管理。自我管理團隊成為學習型組織的基本工作單位，團隊包含了來自各職能領域的人員，因此，職能界限實際上消失了。有些時候，組織還取消了部門設置 。例如，奧迪康控股公司是丹麥一家推出了世界第一架數碼助聽器的公司，它既沒有組織圖，也不設部門、職能和職務頭銜，組織層級的所有痕跡都在這里消失了 ，公司員工不斷的組成或重組為自我管理團隊，為特定的項目開展工作。
從執行常規的職務向承擔經充分授權的角色的轉變
另一個思想轉變表現在結構的正規程度和對員工開展工作的控制上 。回顧科學管理提倡的精細確定每一個工作，并規定這項工作應該如何執行。所謂職務，就是分配給一個人的范圍狹小的工作。在傳統的組織中，任務被分解為各個獨立的專門化的部分 ，就像一臺機器中的零件一樣。有關任務的知識和控制集中在組織的高層，員工被要求照命令做事。與之形成對照，角色則是動態的社會系統的基本構成部分 。角色具有自我處置問題的權力和責任，允許員工運用其自主權和能力取得某種結果或實現某一目標。在學習型組織中，員工就在團隊或部門中扮演了一個角色 ，而角色的任務可能不斷的調整或重新設定。很少有規則程序存在，對任務的知識和控制的掌握，是在員工手中不是在主管人員或高層經理人的手中，而且這樣的組織鼓勵員工在彼此之間及與顧客間的共同工作中解決問題 。美國軍隊試圖在這方面做得更好一些。四星將軍約翰在2003年7月開始擔任美國中央司令部隊的司令長官，他長期以來一直倡導在戰場上士兵必須做得比開槍和遵守命令更多 。在中東戰場上的行動中，低級士兵的日常活動都要使用智慧 、情感理解和文化敏感性來排除可能存在的危險
從正式控制的系統向信息高度共享的系統的轉變
在創辦時間不長或規模較小的組織中 ，溝通通常是非正式的、面對面的，很少沒有正式的控制與信息系統。這是因為公司的高層領導常常在日常的業務經營活動中與員工們并肩工作。但是 ，當組織規模擴大和變得復雜以后，高層領導者與技術核心層工人們的距離拉大了，從而常常需要設立正式的系統來處理日益增多的龐雜信息，并鑒別出實際成績與既定標準和目標的偏差在學習型組織中 ，信息則是服務于另外一種完全不同的目的，也即通過信息的廣泛共享而使組織保持一種最佳的運行狀態。學習型組織力求恢復到那種小型的創業型公司的狀態 ；這樣，所有的員工都掌握了關于公司的全部信息，他們能夠快速的采取行動。管理者工作的重要部分不是利用信息來控制員工，而是設法開通溝通的渠道 ，使各種思想能向各方面傳遞，此外，為了增強學習的能力，學習型組織還維持著與顧客、供應商甚至競爭對手之間的開放式溝通。在美國捷藍航空公司 ，創始人兼首席執行官大衛。尼爾曼通過定期搭乘飛機與員工和消費者交談，來推動大范圍的信息共享。尼爾曼堅信這是他促使捷藍成長的最好的辦法 ，信息技術也在組織間人們的聯系上起到了重要的作用。
從競爭性戰略向合作性戰略的轉變
在為高效率的績效目標而設計的傳統組織中 ，戰略是由高層管理者制定，而后在整個組織中推行的；高層經理人員動腦思考組織如何面對競爭而做出最好的反應，如何有效的使用資源和應對環境的變 。與之對照，學習型組織中是那些擁有充分信息并得到充分授權的員工以其日積月累的行動在公司戰略的發展做出貢獻。由于所有的員工都與顧客、供應商保持著接觸并了解新的技術 ，因而他們能幫助鑒別顧客的需要及其解決方案，這樣也就能參與戰略的制定。另外，戰略還產生于與供應商、顧客甚至競爭者的合作伙伴關系中。最終，組織變成既是競爭者又是合作者 。探索著尋找學習與適應 的最佳方式。組織間的邊界正在擴散，公司經常組建伙伴有關系以應對全球化的競爭，有時會加入某個模塊或加入電子化聯結的虛擬網絡組織。
從僵硬型文化向適應型文化的轉變
組織要保持健康的狀態 ，就需要一種能鼓勵員工適應外部環境變化的文化。然而，目前許多組織面臨的一個危險是，它的文化變成了一種僵硬式的，組織中的各種行為就像被混凝土凝固了一樣 。在穩定環境中取得非凡成功的組織，往往在環境開始急劇變化時成為其過去成功的犧牲品。曾經使公司獲得成功的文化價值觀 、思想和行動，在迅速變化的環境中，逐漸成為這家公司取得好成績的障礙而學習型組織中的文化提倡開放、平等、持續的改進和變革。組織的成員對整個系統了如指掌 ，知道各方面如何配合在一起，組織的各部分之間以及組織與環境之間如何相互作用。整個組織的思想觀念放在了弱化組織內的邊界以及與其他組織的邊界方面 。另外，這些組織停止了制造地位差距的活動，拋棄了顯示地位差別的標志物，如特設的經理人員餐廳和預留的車位等。每個成員都是對組織有益的貢獻者 ，組織則成為提供關系網絡的場所，使人們能夠充分的發展其潛能。
如圖1所示 ，當今的管理者在努力將其公司轉變為學習型組織的過程中陷入一場苦苦的思索中。他們面臨的問題是，一方面要維持一定程度的穩定 ，另一方面又要積極的推進組織向新范式的變革。
