自2015年3月“電改9號文”發布以來，國家深化電力體制改革的決心有目共睹：連續出臺《關于推進輸配電價改革的實施意見》、《關于推進電力市場建設的實施意見》、《關于推進售電側改革的實施意見》等6大配套文件，批復2個電力體制改革試點、5個售電側改革試點、13個綜合性改革試點。雖然受電網企業層級復雜、電網運營可靠性要求高等因素制約，輸配分離的改革進程相對緩慢，但各級電網企業早已深切感受到來自電改的種種壓力，紛紛提出各自轉型發展的戰略思路與具體舉措。①
國家電網2019年1月提出聚焦建設世界一流能源互聯網企業，打造“樞紐型、平臺型、共享型”企業，建設運營好“堅強智能電網，泛在電力物聯網”。“三型兩網”戰略是將高度壟斷的工業金字塔式電網企業扁平化、服務化，打造成為創新共享平臺，同時依托電網平臺整體轉型為能源互聯網企業。2020年6月國網發布新戰略，雖然不再提“三型兩網”，但整體目標仍是“建設具有中國特色、國際領先的能源互聯網企業”。②
南方電網對自身的未來10年的定位是保持國家隊地位，打造平臺型企業，成為價值鏈整合者，做新發展理念實踐者、國家戰略貫徹者、能源革命推動者、電力市場建設者、國企改革先行者。發展思路是推動公司向智能電網運營商、能源產業價值鏈整合商、能源生態系統服務商轉型。最終要成為具有全球競爭力的世界一流企業。③
從兩大電網巨頭的戰略轉型思路可以明顯看出橫向的業務領域延展，縱向的價值鏈整合、平臺化發展是電網企業最大限降低電改沖擊、實現突破發展的首選。作為巨頭，改革發展的壓力尚且，那作為國內為數不多的地方性電網企業，其生存與發展的壓力可想而知。如果不轉型，面臨的是被電網巨頭兼并或是在日益降低的利潤空間里茍延殘喘；如果轉型，或許會在失敗后被大電網兼并，但也可能在轉型成功后蓬勃發展。綜合判斷，抱團取暖、平臺化轉型也許是地方電網企業的首選。
作為地方性電網企業，打造獨立的商業生態體系，實現平臺化轉型必須做好以下五方面準備：一是必須形成平臺化思維；二是制定平臺化戰略；三是建立平臺化運營流程與組織；四是搭建數字化平臺系統；五是平臺化人才引入和培養。
■ 形成平臺化思維。平臺化思維的本質是運用多邊市場思維，簡化價值鏈條，打破信息隔閡，精準匹配供需、降低各市場主體的交易成本，通過強大的交易粘性創造共創共享的生態圈④。地方性電網企業平臺化思維的建立要求企業自上而下改變原有的閉塞、壟斷、自我利益最大化的認知與行為，形成開放、包容、共贏的思維模式。改變原有的自上而下的固化運營管理價值觀，形成多元、柔性的運營管理觀念。
■ 制定平臺化戰略。地方性電網企業平臺化戰略制定的核心是解構電力供應價值鏈條，確立平臺運營的核心宗旨。即對電力供應行業的價值創造、價值傳遞與價值分配環節進行重新改造，破除舊有范式，建立新規則、引入新資源，確立平臺邊界和區別于其他平臺的商業意義。首先對企業目前電力供應核心價值鏈條上的上游各類電力生產企業、中游電力輸配售同行、下游各類電力用戶加入生態平臺的動機和需求進行剖析和辨識。對電力供應次價值鏈條上的設備供應商、電力建設商、物流配送商、信息化建設商等加入平臺的動機和需求進行剖析和辨識。二是對上述價值鏈上的所有交易環節進行分析，立足于產業原始的供需本質，篩選出剛性需求、高頻低價交易環節和低頻高價交易環節，確保未來平臺能夠完全保障這些需求和交易，并能很好的賦能予其利益主體。三是在前兩步的基礎上篩選進入平臺的利益主體、梳理平臺的新交易流程。核心是排除生態圈中的信息屏蔽者和成本虛高者，讓信息傳遞扁平透明，讓利益相關方的價值顯著增值。另外還要削減輔助價值鏈——資金供應、人才供給、信息傳遞等配套服務鏈條的瓶頸環節，去除低效交易環節，以優化增值流程、精簡價值體系，找到企業平臺化轉型的突破口。四是為平臺引入新的交易環節，這些環節用于突破現有電力相關交易瓶頸，發掘價值創新風口，協同產業內的所有利益相關者，共同促進行業轉型發展，輔助企業創新生態圈的構建。五是通過網絡聚集效應的發揮、商業模式的再設計，創新電力供應的整體解決方案，盤活平臺內的各類資源，賦能平臺中的各資源方，最大限的解放生態圈生產力，進而獲得平臺化增值利潤。
■ 建立平臺化運營流程與組織。地方性電網企業從傳統的運營模式轉型為平臺化運營，運營流程與組織的適應性變革是最大的挑戰。新舊模式之間的協同，企業內各業務單元、各部門組織關系的重構都是關乎轉型能否成功的關鍵所在。對于運行多年，業務與組織非常成熟的各地方電網企業，充分利用之前的運營經驗，在資本運營、人才管理、市場管理、生產計劃、采購管理、安全管理等方面找到新平臺與原有業務運營模式的協同點，讓原有的電力設計、輸配、建設、銷售等業務為新平臺輸送資源，逐步孵化新平臺的發展，新平臺適當的反哺舊業務，實現溫和的新舊替換也許是最為可取的。同時要正視原有業務與新平臺的差異，處理好原有業務與新平臺的矛盾與沖突，特別是在商業模式、人才結構與能力、經營理念等方面的差異和在經營指標、資源分配、運作流程等方面的沖突。必須給予新平臺極大的支持與保護，不被原有業務的顯著受益牽著鼻子，而搶奪和扼殺平臺的資源與機會。另外，對組織體系進行適應性調整，使其扁平化、網格化是實現原有業務與平臺高效協同發展的基本保障。
■ 搭建數字化平臺系統。數字化是地方電網企業平臺化發展的基礎。讓地方性電網企業順應“云大物移智”的數字化趨勢，由“重資產建設運營”模式向“數據驅動型企業”轉型也是平臺化目標之一。地方性電網企業擁有大量的數據資產，但目前這些資產基本未產生多少社會價值。如何盤活存量數據資產，用好增量數據資產，讓數據成為平臺搭建的基礎和紐帶是地方性電網企業平臺化轉型過程中的重頭戲。認識自身優勢、深挖電力用戶需求、構建敏捷能力、打造互聯網服務文化，在互聯網服務文化的驅動下用活電力數據資產、形成電力數據文化、實現數字化轉型……這需要一個完整數字化轉型戰略來支撐。
■ 平臺化人才引入和培養。平臺化轉型最終是要靠人來落地實現，人才隊伍的能力和特質決定了轉型的速度和質量。平臺化是全域和跨界的概念，所以平臺建設的人才就要有全域、全局、共贏的眼界和胸襟，要有長遠的眼光，不會被眼前短期利益牽制。地方性電網企業在轉型中必須建立起開放的人才引進、培養、裂變與淘汰機制，用活用好人才，在企業平臺化轉型的同時實現人才選用育留平臺化。
對地方性電網企業而言，平臺化發展既“路漫漫其修遠兮”，又“日月逝矣，歲不我與”。既然勢在必行，那就奮起直追。
參考文獻：
①北極星售電網2018.11《電力體制改革政策最新解讀》；
②中能網2020.1.19《國家電網“三型兩網”戰略是否就此夭折？》韓曉平；
③南網50Hz 2019.1.24《南網新戰略：定位電力市場建設者等“五者”并轉型“三商”》；
④陳威如、王詩一《平臺轉型》中信出版社2016.1
