Jack Smith對通用汽車(GM)的戰略重組
時間:2022-12-02 15:58:28 來源: 作者:姚偉民
通用汽車戰略重組的背景
美國通用汽車公司在1990年的營業額達到1,260億美元,但對這一成績,通用汽車公司沒有絲毫的歡喜,原因在于1990年度通用汽車公司虧損近20億美元,并且這種情況持續惡化,1991年公司的虧損額擴大到45億美元,1992年更遞增至235億美元。全球的眼光都在看通用汽車公司怎樣渡過難關,甚至越來越多的人悲觀地預測,通用汽車公司即將破產。
但是,幸運之神在關鍵時刻再度眷顧通用汽車公司,公司在成千上萬人中挑選了Jack Smith,委以拯救通用汽車公司的重任。Jack Smith,1961畢業于麻州大學,1965年獲波士頓大學MBA學位后,進入通用汽車公司服務,他是一位標準的公司內部造就的人才。他在1992年4月臨危受命之后,對通用汽車公司進行了一系列的戰略重組。
事實證明,通用汽車公司的選擇是正確的,Jack Smith沒有讓通用汽車公司的員工失望。他在短短的兩年半之內,救通用汽車于水火之中。1993年通用轉虧為盈,獲利25億美元;1994年獲利提升至48億美元;1995年獲利再度上升到69億美元。
Jack Smith的公司戰略重組措施
組織重組
1.組織緊縮
由于連續三年大幅度虧損,通用汽車已經瀕臨破產邊緣,Jack Smith深知如果再不采取緊縮策略,通用勢必破產。因此,他在1992年4月接任總裁后,第一個有效的策略就是組織緊縮,他關閉了幾座工廠、資遣上萬員工、巨幅整理產品線,同時,通過集中采購降低配件成本,廢止一些特別折扣及促銷贈品辦法。
2.改革官僚體制
重構前,通用汽車總公司對下屬各單位進行了太多不必要的控制,這些控制又創造出了許多的工作崗位,形成了低效臃腫的官僚體制,導致決策慢、費用高,更重要的是浪費了寶貴的時間資源。為此,他裁減了11,700人,其中一半轉調他處,其余的則予以資遣。
3.成立策略委員會
Jack Smith上任不久,即組成一個策略委員會。委員來自生產、工程、營銷、財務、人事、后勤、采購及公關等職能部門,所有重要事項的決策都在這里形成。通過這種方式,他提高了各單位參與決策的程度。策略委員會的使命是“大修”通用汽車,任何委員都可以在這個委員會中提出問題,然后針對問題去尋找解決契機和辦法。這個委員會是目標導向、機會導向與生產力導向的決策機構。
4.重建責任中心
通用是一個高度分權化的組織,各責任中心之間也有交易。有時如Chevrolet賣給Pontiac的產品,其所賺利潤比賣給外人的還高,Jack Smith認為這是災難的根源。他改變責任中心的定義,將原本以產品線為基準的責任中心制,改成以地區差別為基準的責任中心。
因為此項改革,很多地區性的資源及功能集中化了,也產生了綜合效果。這一策略使各單位的目標只有一個,那就是如何達成地區性的目標。
5.培訓發展人力資源
Jack Smith在離底特律不遠的地方(Warren)成立Knowledge Center,專門負責員工訓練發展。這項簡單的作法,讓員工快速學到新生產技術,他們很快運用新學來的技術與觀念,減少了零件的品項并降低了10%以上的制造成本。
Jack Smith認為,發展員工的知識與能力是最重要的工作,Knowledge Center成立的目的在于發展員工的知識與智慧,這項投資很快得到了回報。以Chevrolet Cavalier車型為例,生產成本降低了13%。
6.鼓勵地區團隊組織
過去多年來通用汽車公司都是采用高度分權化的組織,這種組織曾經為通用汽車帶來空前的成功。但在同時,也為通用帶來了山頭主義。山頭主義不僅浪費公司的資源,也創造出許多不必要的工作及官僚體系。Jack Smith打破這種山頭主義,以地區性的責任中心取代產品差別性的責任中心,成功地將不同的山頭組成地區團隊,促進其發展。
業務重構
1.調整采購戰略
Jack Smith在底特律整合了通用汽車公司在全球的27個采購單位,并有計劃、有系統地與供應商集中談判,獲得大量采購折扣。這一重構使通用汽車在1992年及1993年兩年當中,就創造了40億美元的效益。
2.減少零配件品項
高度的分權化,導致每一個事業單位都按照自己的需求及想法,發展車輛的零件及電腦系統等。Jack Smith認為這是禍亂之源,因為如此一來,零件項數太多、系統復雜,不僅效率差,更無法獲得綜合效益。因此,他要求各事業單位統一通過共用零配件及電腦系統來簡化工作、降低成本,以提升效果及效率。
這一項努力取得明顯績效,如對中型車而言,從原來每賣一部車損失2,000美元,重構后提升到每賣一部車就賺1,800美元。此外,由于工作簡化、效率提升,新車的開發時間也由72個月大幅縮減至37個月。
3.改變銷售策略
特別值得一提的是,Jack Smith在銷售政策上也進行了改革,他大幅減少出售給租車公司的車輛。以往通用汽車平均每年銷售八十萬輛汽車給租車公司,租車公司在購得新車出租幾個月后,就將車子以較低的價格轉賣其他人。很快地,越來越多的人發現,只要支付一部新Buick的價格,就可向租車公司買一部二手的Cadillac(此時Cadillac只行駛了幾千英里)。因此,部分消費者寧可買租車公司的二手車,也不愿意買新車。
Jack Smith為有效止血,斷然將賣給租車公司的車輛減掉一半,因此策略,通用汽車公司每年減少四億美金的虧損。
4.整理產品線
通用汽車有十二個基本的產品模組(Platforms),一個模組可能是前輪帶動的小型車或后輪帶動的大型車(模組:一般都是以制程及產品的組合而定,換言之,不同的制程與不同的產品就有不同的模組)。Jack Smith為此對其進行了精簡,使得工作大量簡化,工廠彈性增加,存貨下降,生產規模也隨之提升。
5.改變產品開發模式
通用汽車每年都是撥20億美元從事產品開發工作,但是,實際的開發費用往往都會高過預算,開發工作只好叫停。直接的影響是新車上市時機嚴重滯后,而間接的影響則是推出的新車已經不是最新的款式了。因此,Jack Smith采取一系列措施改變產品開發模式。
6.改變產品組合觀念
通用汽車原來有五個主要產品線,每一個產品線都有屬于自己的產品組合,并形成以自己為唯一考慮的產品組合觀念。因此,有時候Buick的產品難免與Pontiac及Oldsmobile的產品在同一區域競爭,長此以往容易造成市場的混亂及消費者的迷惑。Jack Smith徹底將這個產品組合觀念打破,并采取以通用汽車全公司為基準的產品組合觀念。
明確公司戰略方向和目標
Jack Smith清楚地告訴股東通用汽車的使命是什么,取得股東的支持后,他更清楚要在公司內部設定財務、品質目標。這個目標代表一個期望及方向,更是衡量各個單位及個人績效的準繩。
Jack Smith深知企業使命與遠景目標的重要性,因此在1993年他向股東表示,通用汽車公司的遠景目標是成為全球交通運輸界的第一。此外,他更制定了一些非常具體的目標,如:1996年前通用汽車的品質必須是全美第一;未來五至六年間通用汽車的生產力必須媲美TOYOTA,這個目標揭示了遠景,也提供了方向,更激勵了通用汽車長久以來被TOYOTA壓抑的灰暗心理。
『案例點評』GM戰略重組成功的關鍵要素
公司進行重大戰略重組的動因是多方面的,但最關鍵的有兩個:一是因為外部環境劇烈變化而引起公司戰略發生變化;二是公司遇到了嚴重的經營危機,90年代初期的通用汽車公司無疑屬于后者。對于存在嚴重經營危機的企業進行戰略重組一般的關注點是“瘦身”,即降低成本、提高效率,并退出一些對企業不產生價值的業務領域,這是一般企業管理者的常規思路,羅伯特.斯特普爾(Jack Smith的前任)為擺脫危機也是這樣改造通用的,1991年12月他甚至宣布要關閉21個工廠,裁員74,000名,被《財富》稱為“通用現代史上最大的動蕩”。羅伯特?斯蒂普爾最終沒有有效扭轉通用汽車的經營頹勢,反而使危機愈演愈烈。而Jack Smith的戰略重組無疑是成功的,不僅在上任第二財年就扭虧為盈,而且在以后的時間里使盈利大幅上升。我們認為,Jack Smith對通用汽車戰略重組成功的關鍵在于:
1.因勢利導變革文化,形成戰略重組合力
通用汽車連續三年的巨額虧損,情況還在進一步惡化,越來越多的人認為通用汽車即將破產,這些來自各方面的壓力迫使通用汽車的股東、董事會、管理層和員工都清醒地認識到,變革勢在必行!公司上下這種思想共識加上行動配合,提供了組織變革的文化保障。另外,通用汽車數十萬員工隊伍的社會和就業壓力也為變革消減了工會、政府等方面的麻煩。企業文化是企業生存與發展的軟環境,任何一項管理變革都會引起企業權力、利益和資源的重新分配,因此絕對不能忽視文化的影響因素,這方面的案例舉不勝舉。Jack Smith對通用汽車的文化引導和把握非常成功,并配合以管理行動,使文化與管理相互匹配、相互融合,確保了戰略重組的有效性。
2.清晰的戰略框架體系
企業戰略是企業面向未來的資源配置的行動綱領,雖然體現在決策層,但戰略的實施是一個自上而下的、逐步從非程序性決策到程序性決策轉換的過程。Jack Smith和他的策略委員會在這方面表現卓越,他們很快就明確了公司的使命、愿景和戰略方向,并制定了具體的經營、財務和質量等目標,使得從董事會到公司管理層,再到各個業務單元都清楚自己的方向和所要達到的目標。尤其是質量和效率目標,能夠很好地解決一直困擾通用汽車的諸多質量問題和成本效率問題,這些目標的實現將使通用汽車能夠有效應對來自豐田、福特、克萊斯勒等競爭對手的壓力。
應該說戰略體系是公司上下重大管理決策的依據和統一行動指南,是公司經營的軸心,是確保各項管理變革取得成效的核心。Jack Smith對這一點把握地非常準確,首先讓大家知道什么是正確的事情,然后再考慮正確地做事,否則,花費再大代價都有可能付諸東流。
3.戰略執行規劃
對于面臨嚴重經營危機的通用汽車公司而言,戰略重組的重點是組織和業務重組,Jack Smith的前任也曾在這兩個方面下大力氣進行改革,但收效甚微,董事會評價其“無力”和“低效”,最后不得不在巨大壓力下遞交辭呈。Jack Smith在組織和業務重組方面的成功源于他的戰略導向,可以看出,每一項戰略規劃或行動計劃都是整體戰略體系的有機組成部分,從公司戰略、業務戰略到職能戰略,都能夠有效支持公司戰略目標的實現。比如同樣是改革官僚體制,Jack Smith是以戰略所要求的效率為前提,以一個策略委員會取代原來眾多的委員會設置,因此效果明顯。巨幅整改產品線也是以效率為先導,既簡化和理順了內部業務關系,又提高了效率,同時還使得通用產品的目標市場劃分更加清晰。
4.強有力地執行
對任何管理變革的執行都必須堅強而且有力,執行過程如果迷失在公司政治之中無疑是非常可悲的,那將預示著變革失敗,這是許多管理者經常易犯的錯誤。Jack Smith對通用汽車的戰略重組行動,在公司上下的通力合作下,歷時兩年半時間,僅重大變革就有十余項之多,針對通用汽車這樣一個有著數十萬員工的大帝國,絕不是一件簡單的事情。變革初期,Jack Smith深知憑其一己之力,難有作為,因此,他努力獲取董事會支持,并組建委員會全力推動各項重組變革,確保執行成效,另外,采用群體決策,巧妙地避開了改革與政治之間的問題,各高層主管也就樂意放手去改革,Jack Smith這種善于管理變革的技巧非常值得我們借鑒。