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    如何進行一場有效的組織變革

    企業作為營利性組織,其存在的首要目的是盈利,其生存的首要手段是滿足客戶需求、創造價值。企業通過價值創造和價值傳遞獲利,進而實現生存與發展。
     
    企業作為一個組織機體,既是具有有限理性的個體,又是社會這個大組織的組成部分。作為個體,組織的生存目標和生存手段是根植于自我動機的、是個性化的;而作為社會的組成要素,組織的生存目標和生存手段又是受制于外部約束的、是非個性化的。企業生存發展的過程就是在自我和環境之間尋求平衡的過程,組織優化的過程就是持續協調組織結構、運作機制與組織目標、外部環境的過程。企業的目標在不斷調整、外部環境在持續變化,組織的建設與優化必然是一項長期而艱巨的任務。
     
    那么,如何對組織變革的必要性做出判斷?如何適時的進行組織變革以滿足企業發展的需要?對此,我們從咨詢的角度提供一套方法論以饗讀者。
     

    一、對當前的組織體系進行系統性評價

    對組織變革的必要性做出判斷的關鍵是系統評價當前組織體系,找出組織體系與組織建設的內外部影響因素之間不協調、不匹配的地方。
     
    影響組織建設的要素主要分為外部要素和內部要素。外部要素主要包括客戶需求、客戶價值判斷、市場競爭態勢、核心競爭對手對市場的反映、行業與市場的發展趨勢等;內部要素主要包括企業的戰略目標、業務布局、發展階段、企業規模、商業模式、運營模式、領導者管理風格等。
     
    對組織的系統性評價需要企業重點厘清以下問題并找到問題原因:
     

    (1)外部表現

    1.企業的組織體系是否能對市場變化、客戶需求做出快速反應和及時滿足?

    2.企業的組織體系對市場和客戶的反應相比競爭對手是快還是慢?

    3.競爭對手針對當前的市場與競爭態勢是否在組織體系上做了應對性調整?

    4.市場和行業的發展趨勢促使企業的組織體系在向什么方向發展?

    5.行業領導者的組織體系是怎樣的?變化趨勢是什么?
     

    (2)內部問題

    1.企業的組織架構能否很好的承接戰略方向與目標?

    2.企業的組織體系能否支撐整體業務布局、滿足業務發展需要?

    3.企業的業務流程與管理流程的運行效率如何?如果效率不高,是否因為組織體系不合理導致?

    4.組織體系的權威性如何?是否存在層級過多、柔性不足、活力不足等問題?領導者的管理風格是否加重了問題?

    5.組織內部的跨部門協作效率如何?部門墻是否太厚?本位主義是否嚴重?

    6.崗位的設置是否合理?人崗匹配性如何?是否實現了“人人有事做,事事有人做”?
     

    (3)問題原因

    1.組織調整滯后于戰略與業務調整;

    2.管理理念與風格與經營戰略、企業發展階段、發展規模不匹配;

    3.組織建設能力不足,不能滿足企業發展需要;

    4.團隊職業素養不能匹配戰略需要和組織調整需要。
     
    二、明確組織變革的目標
     
    企業通過系統性評價判定組織體系需要變革,就可以按照相對科學有效的方式進行改革,以提升企業為客戶創造價值、快速滿足客戶需求的能力,進而推動戰略目標的實現。組織變革的第一步是明確組織變革目標:
     
    1.清楚企業目前處在發展的哪個階段?生存期、快速成長期、成熟期?
     
    2.清晰、梳理自身的戰略目標、業務布局與方向;
     
    3.提煉出組織實現戰略目標所必須的核心能力;
     
    4.基于之前對于組織體系的系統性評價, 在差距分析的基礎上根據企業發展階段、戰略與業務發展需求、核心能力建設需求提出組織變革的目標與方向。
     

    三、優化組織的功能架構

    明確了組織變革的目標之后,企業需要從戰略、業務、商業模式、價值鏈條等角度出發,基于業務職能與管理職能的實現,系統考慮組織的功能架構,明確回答以下幾個問題:

     
    1.企業的主價值鏈有幾條?不同的主價值鏈是否要獨立運作?如果要獨立運作,需要設置哪些功能板塊?
     
    2.每條主價值鏈上有哪些核心環節?這些核心環節是否需要獨立的組織模塊來承接?組織以什么樣的形式承接這些模塊更利于價值創造的精益和高效?
     
    3.企業輔助價值鏈上需要新增哪些功能?強化哪些功能?弱化哪些功能?去除哪些功能?這些功能以什么樣的組織形式承接更利于組織效能的發揮?
     
    4.企業價值鏈上的每個功能板塊的運作效率如何?功能板塊之間的協同性如何?運作方式需要如何調整才能使各功能板塊更高效,同時提升板塊之間的協同性和一體化運營效率?
     
    四、調整組織架構
     
    企業功能架構明確后,接下來就是將功能架構以分子公司、事業部、部門、項目團隊、小組等形式落地的過程,這一過程同時也是權責分配的過程。組織架構的設計應盡量做到以下幾點:
     
    1.與企業發展階段、行業特性、人員素養相匹配。比如初創型企業、科技型企業、人員自主性高的企業往往需要相對靈活、層級少、柔性高的組織結構,成熟型企業、制造型企業、人員自主性偏低的企業其更偏向于相對穩定的權威型組織結構。
     
    2.與業務布局、功能架構相對應,確保所有核心功能有相應的承接機構或部門。
     
    3.盡量減少層級,縮短管理鏈條,部門設置盡量精簡,減少部門墻。對于非關鍵功能,當任務量和人員配置相對少時,盡量通過崗位設置落地功能,而非部門。
     
    4.組織中不同層級、不同機構的權力與責任要基本對等,沒有相應的權力,其責任難以落實,沒有相應的責任,權力就會被濫用。
     

    五、優化管理層權責
     

    組織架構設計完成后,需要進一步理順管理條線,優化中高層管理者的職責分工,以確定管理層的管理權責和管理幅度。管理層權責優化要把握以下幾個原則:
     
    1.管理層盡量精簡,按最大的管理幅度匹配人員;
     
    2.部門或機構之間的壁壘盡量通過權責分工在上一級管理層哪里消弭掉,不要讓條塊分割從底層延伸到總裁或總經理層;
     
    3.高層盡量擺脫直接管部門的傳統,以管業務為主,通過業務條線協同橫向部門,促進組織效能提升;
     
    4.一把手的集分權管理風格應隨著組織的變革而調整,確保各級管理者的管理效能最大化。
     

    結語

    總之,組織體系的變革過程通常是一個權變選擇的過程,需要領導層綜合考慮客戶需求、企業發展階段、業務類型、戰略目標、企業規模、人員素養等。組織要更靈活,還是更穩定?要更權威,還是更自由?要更規范,還是更迅捷?這需要企業家根據企業的內外部條件做出的判斷和決斷。

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